外来的和尚好念经，这是势利心作怪。
我们要想不断取得进步，就要博观而约取，厚积而薄发，不仅要学习西方的管理经验，更要扎根本土，深入学习本国的先进经验。
毕竟企业不能脱离所在的环境，合适的才是最好的，就中国企业来说，华为公司无疑是先进管理经验的代表，是最适合本土企业学习的标杆和对象。
华为是融会贯通了中西文化的精粹，我认为它就代表了企业的发展方向，在如何激励人与实现各种关系的平衡发展方面，还没有哪家大公司能够如华为一样成功。
而在华为之前，中国在企业管理方面也是有探索和创新的。
从《鞍钢宪法》到《华为基本法》：中国的企业管理创新和宝贵财富
《鞍钢宪法》是鞍山钢铁公司于20世纪60年代初总结出来的一套企业管理经验，核心是“两参一改三结合”。
所谓两参，即工人参加管理，干部参加劳动。
所谓一改，即改革不合理的规章制度，打破僵化机制，推动企业的管理创新，提高生产力。
所谓三结合，即工人群众、领导干部和技术人员的结合，以融合不同角色的优势，形成管理合力。
在《鞍钢宪法》之前，我们学习的是《马钢宪法》——苏联某大钢厂的一套权威性的办法——效果就不是很好，当时对《鞍钢宪法》报告的最高评价是：“……使人越看越高兴，不觉得文字长，再长一点也愿意看，因为这个报告所提出来的问题有事实，有道理，很吸引人。”
对于《鞍钢宪法》，西方管理学认为它打破了福特时代把工人当成“会说话的机器”的管理桎梏，被誉为“后福特主义”的代表。日本管理学者也指出，日本的工厂对中国鞍钢的学习很成功，“全面质量管理的本质是人际关系学，而这正是向中国鞍钢宪法学习的成果。”
而在《鞍钢宪法》之后三十年，中国企业界又有了大的管理创新，那就是《华为基本法》。
《华为基本法》体现了任正非和华为人对管理的本质思考。
经过创业近十年的实践，华为取得了很大的成绩，这时候任正非就想搞一次总结，一方面是确定“华为做对了什么”的问题，提炼理论，形成指引。一方面也是凝聚公司上下的共识，明确“华为是谁、华为从哪里来到哪里去”的问题。
可以说，没有《华为基本法》就不能让公司不断壮大的队伍有凝聚力和向心力，也就无法真正形成华为的企业文化。
如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。在任正非看来，《基本法》为华为人提供了认识事物的共同的价值基础，为每个员工的发展和成长，为每个部门的前进提供方向，这种方向不会受个人情绪的影响。
在华为公司，与《华为基本法》推出同期的还有一件大事，那就是华为市场部的大辞职，“由市场部集体辞职掀起的接受公司考察、能上能下、制度化让贤而推动的公司第二次创业，已经深入人心。随着公司基本法征求意见稿的公开发表，对第二次创业的纲领、文化有了更清晰的认识。学习、讨论基本法已经开启了员工思维的大门。”
两者有相互印证的关系。
我们不妨想一想，不要说是在上世纪九十年代，就算到了现在，哪个大公司可以做到上千干部的职位变动还能风平浪静？如果没有对企业本质的思考和对企业规律的把握，不可能如此。
宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
从群众中来，到群众中去。华为强调群体奋斗，集体利益大于个人利益，能上能下即制度化的让贤。这种理念跟《鞍钢宪法》中的“两参一改三结合”是相通的。
华为的干部有两大特点，其一是有基层经验，很多华为早期的元老都回忆进公司一开始就是要去一线实习，比如李玉琢在跳槽到华为之前是四通的副总裁，他在1995年到华为上班的时候就被安排去生产车间实习了三个月。
还有一个特点就是不搞终身制，而是任期制，高级干部也要能上能下：
在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。
所以组织、管理僵化的打破主要一点就是行政管理干部的流动，新人能够上去，老人能够下去，这样的队伍才是有强大战斗力的队伍。
任正非设计的员工持股制度，是民营经济“公有制”实现形式的典范。
华为公司是100%由员工持有的民营企业。它在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。
截至2025年二月份，华为有127,909名享有选举权的持股员工，他们按一股一票进行计票，产生了161名持股员工代表和37名候补持股员工代表。而持股员工代表一人一票选举产生公司的董事会、监事会。
如果说《华为基本法》提供了理论和文化层面上的思想凝聚力，那员工持股制度则提供了物质层面的支撑。精神文明和物质文明相辅相成，互为促进和巩固。
另外，员工持股制度也是干部能上能下和集体奋斗文化与集体领导制度的基础。所谓“利出一孔”，就是员工、干部的收入只能是来自公司发放的工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。
正是因为公司上下结成了利益和命运的共同体，生产力和生产关系彼此促进，华为公司才能不断成长，生生不息。
团队合作，合作共赢。
企业本质是功利性的商业组织，赚钱是企业的本分，但企业同时也是企业家、员工和合作伙伴事业成就的载体，是人生价值感和成就感的实现平台。
创业要想成功，企业要想在市场竞争中赢得胜利，归根结底是充分激发每个人的主观能动性，任人唯贤，群体奋斗，合作共赢。
人和人的差距是客观存在的，不过所有人的人格都是平等的，大家的工作岗位不同，收入水平不一，但在企业文化和机制的作用下，所有人都能各负其责，协调配合，实现队伍的整体进步，以胜利为最高原则。
这里必须赞叹任正非的大格局，道理是道理，可谁能如他一样真正落实到位，把自己一手创办的企业变成集体所有呢？人人都是主人翁，普惠员工，实现共同富裕……任正非真的是树立了一个典范。
任正非为通信产业为社会做出了巨大的贡献，可如我们所见，他的个人财富远远不如国内其他的企业家，但论成就，论思维高度，论价值创造，又有哪个企业家敢说自己比任正非强？
名利皆虚，富贵如烟云，私者一时，公者千古。
